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从小CEO到大承包,运营商的改革正在样板化

C114讯 3月19日消息(特约作者 杜建民)调整组织架构激发企业活力,已经成为BATJ等互联网大佬迎接新一轮增长而主动挖潜的标准动作。面对人口和政策红利消失,5G+NB以及工业互联网的迫近,运营商除了进行内部架构调整外,也在不断探索激发活力的方式方法。从中国电信倡导小CEO到中国联通试行的大承包,运营商的改革加速向样板化发展。

一、业务办理权外包,中国移动的小外包

从2010年开始,中国移动就已经尝试营业厅外包,并在2012年之后大面积推行。从公开渠道了解到的信息显示,最初阶段,中国移动的小外包仅仅是自有员工退出经营,并引入第三方公司进入厅店开展业务办理等。当然引入第三方公司经营营业厅店,是通过公开招标的形式从若干家投标商中选取承诺业务量完成最大者。中国移动根据承包方办理的业务量情况进行考核并支付相应的承包费。这种模式下,营业厅的所有经营费用、办公资产、水电费、房租等成本全部由中国移动负担,中标的承包方仅仅提供人员,并通过办理的业务量核算承包收入。经过长时间运营商后,中国移动发现,外包的营业厅亏损不断扩大。

之后,因为财税制度变化、劳务工管制,以及营业厅亏损的不断扩大,中国移动开始优化最初的粗放式外包。优化后,承包方负责与营业厅日常运营相关的一切费用,中国移动只进行业务考核并根据业务量办理量计算支付承包费。相较于最初模式,在优化后的模式下,中国移动可以更专注于通信业务考核,而不必再消耗大量精力负责外包厅的日常事务。这两种模式的变化,体现了中国移动不断聚焦,把自有人力资源转移到公司主业上。至于这种模式能否带来预期的效果,我们无法获知准确的数据,但是中国移动目前仍在大面积推广这种模式,或许说明这种方式的可行性。不过,这种模式未来会不会随着新董事长的到位而有所调整,还需要进一步观察。

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